Як поєднати людей у ​​корпорації. Поєднуємо відділи: як оформити. Налаштування розподілу дзвінків у групі

Основну суть впровадження змін із використанням командможна висловити через цю метафору: «Якщо поле намагнічене, воно притягує відразу багато предметів. Якщо не намагнічено, то кожен предмет на полі треба перетягувати поодинці».

Ця метафора яскраво демонструє роль команди у період змін у компанії, бізнесі, суспільстві.

Наявність істинної команди поєднується з керованими системними змінами. Її відсутність або фальсифікація означає «ручне управління» і залатування дірок, що постійно виникають.

Останнім часом все частіше зустрічається слово «команда» щодо найрізноманітніших явищ нашого життя. Але чи про команди йдеться? Чи це просто данина моді на слово, коли будь-яке об'єднання людей називають командою?

Спостерігається цікавий ефект - у світі тварин опис групової поведінки через слово "команда" в принципі відсутній. Ми не говоримо "команда левів", "команда качок", "команда коней".

Можливо, саме цим ми хочемо підкреслити свою відмінність від світу тварин? Ми не вживаємо слово "команда" по відношенню до груп тварин. Це можуть бути зграї, прайди, череди, табуни, але не команди.

Чим відрізняються людські об'єднання, які називають «командою» від об'єднань тварин? Ось у цьому й криється дедалі більше поширена помилка атрибуції ― ми називаємо людські об'єднання, які у поведінці відповідають зграям, прайдам, стадам, командам. А якщо ми називаємо командами те, що ними не є, то ми підмінюємо поняття. Але це ще не найгірше. Подумаєш, підмінили поняття, назвали гарно. Неприємніші наслідки, які тягнуться за цими підмінами.

Наприклад, у вашій компанії є «управлінська команда». Взаємини у цьому об'єднанні більше нагадують зграю - є ватажок і є підлеглі, які об'єднуються на час авралу - "полювання", але в інший час борються за місце в ієрархії. Але, називаючи це об'єднання «командою», ви по суті припиняєте роботу з нею. «Ми маємо команду керівництва, ― кажете ви. Навіщо нам додаткові зусилля, щоби робити команду?». І якщо подібна «команда» приймається за зміни в компанії, то можна спрогнозувати, як вони проходитимуть.

У подібних «командах» склад змін та стратегію впровадження, як правило, встановлює генеральний директор/власник або локальна група на чолі з ним. Всі інші включаються, коли рішення вже ухвалено і треба виконувати. Час узгодження єдиного розуміння, стратегію застосування, зазвичай, не виділяється. «Навіщо довго думати? Впроваджувати швидко треба». Не обов'язково приймаються найкращі рішення з можливих, але в інших членів команди їх думки не запитують чи роблять це для «галочки». Реакція генерального директора та його наближених до думки щодо нововведень, як правило, закінчується фразами, на кшталт «Ми тебе почули» або «Ти найрозумніший?». Після таких реакцій в інших членів управлінської «команди» бажання обговорення само собою відпадає. З'являються реакції, на кшталт «Почекаємо, може, передумають», «Нам сказали – ми зробили», «Ми почули, але зробимо по-своєму».

Так само передається інформація вниз, виконавцям. Кожен керівник переінакшує її, виходячи зі свого ставлення до того, що відбувається. Іноді з'являється кілька кланів, що воюють між собою, всередині управлінської «команди», які намагаються перетягнути генерального директора на свій бік. І все це робиться "по-тихому" і називається "командним управлінням".

Що відбувається у цей час із співробітниками компанії? Частина співробітників просто перестає працювати і чекаємо на визначеність. Інша частина тихо шукає собі роботу на боці, дехто примикає до одного з воюючих кланів. Відома картина?

Після такого впровадження змін керівництво компанії робить парадоксальний висновок: не ті зміни, які потрібно впроваджувати інші. Таким чином, багато компаній перебувають у постійному пошуку «чарівних змін» і не звертають увагу на реальні процеси всередині компанії, які будь-які, навіть дуже хороші ідеї, зводять нанівець. А якщо врахувати, що більшість компаній перебувають у подібних постійних пошуках, періодичних неефективних впровадженнях та помилкових висновках, то втрати бізнесу стають порівнянними із втратами під час криз. Виходить, що ми просто не помічаємо або не хочемо помічати такого резерву, як створення справжніх команд, властиві лише людським спільнотам.

Чим же команди людської спільноти відрізняються від зграй, табунів, прайдів? По суті, невеликим набором критеріїв, яким вони мають відповідати, та які їх відрізнятимуть від груп тварин.

Щоб це зрозуміти, наведу як приклад «Колесо команди», на якому вказані основні властивості людських команд.

Чим команда відрізняється від «зграї»

Те, що наведено на діаграмі, відображає найвищий рівень командної взаємодії. Але мало хто може сказати, що працював чи працює у подібній команді. Чому таке відбувається? Швидше за все, тому, що людським спільнотам подібна взаємодія в тривалому періоді часу і стихійно освічена взагалі не властива. Команда з переліченими вище властивостями – це спеціально створена штучна організація людей, обмежена у часі. Її можна створити та підтримувати до того моменту, як мети буде досягнуто. Потім об'єднання або частково розпадеться, або переформується під нові цілі, або просто розбіжиться. У будь-якому випадку, це буде вже не команда, а інша, звичніша, освіта.

Як у період змін у компанії швидко об'єднати керівників рівня команди? І не лише керівників. Вони, своєю чергою, мають зробити це зі своїми підлеглими. Тоді спрацює «ефект магніту» і будь-яка зміна буде узгоджена, скоординована та впроваджена дуже швидко. Почати потрібно з відповіді три питання.

1. Задля досягнення якої мети робимо команду?Як це не банально звучить, але все починається із мети. Якщо робиться справжня команда, зміни повинні захопити практично всі кола компанії. Отже, і мета команди має бути чітко озвучена, написана та мати ресурсний прогноз досягнення.

2. Під кого робимо команду?Просто так, не під кого команда у бізнесі, суспільстві, політиці не робиться. Обов'язково є керівник, який повинен поступово переходити на командний стиль управління. Від рівня ієрархії команди залежатиме і масштабність змін. Чим вищий рівень, тим більший масштаб змін. Проста істина системи.

3. Якими є критичні точки нашої уваги, які будуть показувати зміни при створенні команди?По суті, це критерії та їх має бути небагато. Оскільки зміни у команді системні, це можуть бути такі критерії: рівень прийняття місії, цілей і цінностей, зміни у міжособистісних відносинах, міжгрупових відносинах, операційних процесах.

Після відповіді на ці запитання можна переходити до побудови команди. Найкраще створювати команди за допомогою зовнішніх консультантів, які мають ці технології. Чому? Та дуже просто. Можна, звичайно, навчити створення команд керівників, для цього є розроблені тренінги. Але в керівників при їх завантаженні час формування команд визначатиметься за залишковим принципом, отже, це робитиметься неповно і довго. А оскільки досвіду в цьому немає, а є тільки набір технік і деякі знання, то може вийти не команда, а зграя, прайд, стадо тощо.

Ціль досягнуто не буде, при змінах отримане об'єднання в кращому випадку не допоможе, а може, і нашкодить. Роботу керівників повинні будуть контролювати та спрямовувати зовнішні досвідчені консультанти. Якщо керівники самі намагаються робити команди, то ризиків виходить більше ніж невеликі фінансові витрати на зовнішню підтримку. Підкреслю, що консультанти мають бути досвідчені. Тому перед тим, як вибрати, з ким будуватимете команди, проведіть «розвідку боєм» і перевірте, хто насправді це робити вміє.

Якщо все ж таки ви вирішили робити команди самостійно, то перерахую деякі прийоми, які полегшать вашу роботу.

1. Перехід на командну взаємодію має здійснюватися паралельнона двох рівнях: інформаційному та комунікативному. Виглядає так.

Двохрівневий перехід до командної взаємодії.

Наприклад:Збори керівництва компанії, спільноти, партії. Обговорюється прийняття єдиної стратегії на півріччя. Вся увага спрямована на рівень інформації. Якщо паралельно відстежуватиметься рівень комунікації, то стратегія прийматиметься більш ефективно. Але часто в процесі суперечки учасники не звертають уваги на такі, здавалося б, дрібниці, як особисті амбіції, невміння і небажання слухати, уразливість та уникнення вирішення проблеми, вплив застарілих конфліктів на прийняття рішень тощо. Подібних проявів на рівні комунікацій досить багато, але рішення приймаються без урахування їхнього впливу на якість. Другий рівень не помічають чи бажають помічати. В результаті учасники подібних нарад щоразу залишаються у полоні своїх традиційних і не дуже результативних взаємодій.

Як тільки співтовариство починає помічати неефективні прояви своєї поведінки та регулювати їх у бік ефективних, починається перехід до рівня командних комунікацій. При цьому інформаційний рівень стає успішнішим.

2. Робота керівника з себе.Керівник повинен почати змінювати звичну поведінку. Якщо він хоче створити команду, йому доведеться перейти на командний стиль управління. У найближчому майбутньому це означатиме виживання не лише керівника, а й компанії загалом.

Кейт Феррацціі Тал Резу своїй книзі «Ніколи не їжте поодинці» дуже точно охарактеризували перспективи авторитарних керівників: «Епоха самодурів у бізнесі добігла кінця з двох причин. По-перше, ми живемо в період, коли в бізнесі є безліч варіантів вибору, починаючи з вибору продукції і закінчуючи вибором кар'єри. Такі широкі можливості виносять вирок співробітникам та лідерам із тяжким характером».

Перехід на командність зовсім не означає, що всі рішення керівник має обговорювати зі своїми підлеглими. Це означає, що він поступово перейде від так званого ручного управління кожним співробітником до командного управління. Найважливішим у цьому процесі переходу є поділ відповідальності за результат. Якщо рішення приймає керівник одноразово, то вся відповідальність за переконання у вірності рішення, використання та результат, по суті, лежить на ньому. Якщо хоча б частину рішення він передає на обговорення та подальше впровадження своєї команди, то й відповідальність за результат команда бере на себе.

3. Поступові зміни. Не перестарайтеся та не форсуйте події ― команда не будується швидко, якщо це справжня команда. Швидко створюються зграї, прайди, табуни. Ваші співробітники звикли до певних традицій спілкування та вирішення питань. Перехід має бути плавним, але планомірним. Щодня потроху. У цьому потрібні терпіння, плановість і контроль. Традиції змінюються не відразу, але їх можна змінити.

Люди звикають до поганого також, як завжди хочуть хорошого. Ваше подив буде безмежним, коли ви побачите, як тримаються ваші співробітники за те, що постійно критикували. Вам допоможе лише те, що ми вже попередили вас про це.

На старті ми з бізнес-партнером Миколою Іванниковим усе робили самі: програмували, продавали, пакували продукт, працювали в технічній підтримці. Але колись ми перестали встигати — клієнти завалювали питаннями. При цьому грошей на оренду офісу та наймання співробітників катастрофічно не вистачало. Так прийшла ідея взяти першого співробітника на віддалену роботу. Природно, насамперед на думку спадали знайомі.

Довго шукати не довелося. Коли я займався своїм попереднім проектом, разом із партнерами розвивав компанію «Октолайн» (віртуальну АТС для бізнесу), до нас на стажування приїжджав хлопець із Казахстану, який запам'ятався мені своїм відповідальним ставленням до роботи. Саме йому я зателефонував насамперед і запропонував працювати у нас на півставки. Він погодився і став першим віддаленим співробітником компанії. Нині Еміль переїхав до Москви, працює у нас, займається аналітикою.

Без офісу можна працювати

Зізнатись, спочатку я дуже скептично ставився до ідеї працювати з людьми віддалено. Коли у компанії чотири людини, троє з яких програмісти, налагодити ефективну роботу не так складно: зателефонували до Skype, поговорили, пішли працювати далі. Але коли в компанії більше 40 осіб, їх важко контролювати навіть з офісу, не кажучи вже про віддалення. Тим не менш, ми вирішили спробувати і продовжили наймати співробітників з інших міст. Число замовників зростало, обсяг роботи збільшувався, потрібні були фахівці з техпідтримки, маркетологи, тестувальники. Ми намагалися відбирати найкращих.

Навіть у той момент, коли кількість співробітників досягла десяти осіб, я ставився до віддаленої роботи як до експерименту. Все чекав, коли ж у нас все зламається, коли ми зрозуміємо, що працювати далі по Skype не вийде. Морально готувався до того, що доведеться знімати офіс та набирати нову команду, а з деякими віддальниками доведеться попрощатися. Але такої миті не настав. Компанія продовжувала зростати: якщо на початку 2012 року в ній налічувалося всього 2 особи, то кінцю року нас стало вже 10.

Думаю, секрет у тому, що ми мали знайти мотивованих, зацікавлених співробітників і об'єднувати людей навколо цікавого завдання — зробити хороший продукт, який вирішує реальне завдання клієнтів.

Людям подобається бути частиною якогось великого та значущого проекту, бути причетними до вирішення реальних завдань.

Офіс ми в результаті зняли, але через півтора року, у серпні 2013-го, і лише тому, що складно організувати віддалену роботу відділу продажів. Проте 35 співробітників так і продовжують працювати із дому.

У нас часто запитують, чи не халтурять віддальники, як ми контролюємо їхню роботу. Я для себе зрозумів: людина, яка не хоче працювати, не працюватиме ні вдома, ні в офісі, а людині, якій цікава його робота, не так важливо, де її робити. Так, робота поза офісом вимагає певної самодисципліни та самоконтролю, не всім такий режим роботи підійде. Таких кандидатів ми зазвичай відсіваємо на випробувальному терміні.

Як правило, до нас приходять мотивовані люди, яких ми відбираємо на трьох етапах інтерв'ю: з HR-фахівцем, керівником відділу та зі мною. Ми обов'язково проводимо вигляді співбесіди з претендентами на Skype: коли бачиш очі людини, легше її зрозуміти і визначити, підходить вона нам чи ні.

Під час інтерв'ю ми намагаємося не просто дізнаватися, чим людина займалася на попередній роботі, а й те, як вона вирішувала завдання, що робила у разі виникнення труднощів.

На співбесіді всі кандидати розповідають про попередні роботи та навички однаково красиво, але коли починаєш заглиблюватися в деталі та ставити більш докладні уточнюючі питання, стає зрозуміло, чи компетентна людина чи ні. У цьому плані особисто мені допомагає знання зсередини всіх процесів у компанії, тому що я сам займався і продажами, і техпідтримкою, і програмуванням, і тестами.

Якщо у двох кандидатів приблизно однаковий досвід, освіта та інше, ми звертаємо увагу на емоційний тип — наскільки нам подобається людина та наскільки органічно вона впишеться до команди. Цукерберг має цікавий принцип прийому на роботу, він говорить так: «Я беру на роботу у своє безпосереднє підпорядкування лише таких співробітників, на яких би сам хотів працювати».

До речі, правило візуального контакту ми застосовуємо у щоденній роботі. У нашій віддаленій команді прийнято спілкуватися з увімкненою камерою, щоб обличчя співрозмовника було видно, це допомагає швидше порозумітися.

Приділяйте увагу комунікацій

Під словом «комунікації» я розумію будь-яке спілкування у команді. Зараз у нас 4 відділи: розробки, технічної підтримки, маркетингу та продажів, бухгалтерії та HR. У кожного з них є свій чат у Skype та свій інструмент для роботи, а також графік планерок/нарад. Програмісти використовують JIRA та BitBucket, продавці працюють у нашій власній CRM, техпідтримка – у Zendesk. Ми також використовуємо Google Docs та Bitrix 24.

Так як у нас у команді вже понад 40 осіб, причому, які живуть у різних часових поясах, іноді виникають труднощі. У скайпі 40 осіб одночасно не розміщуються, доводиться використовувати інші послуги для проведення загальних зборів. Ми поки що вибираємо відповідне рішення для цього, пробуємо різні варіанти.

Той факт, що співробітники фізично знаходяться у різних місцях, не заважає нам вести неформальне спілкування. Для цього у нас є спеціальна «Skype-курилка», де можна безкарно флудити та розважатися. Ще є «котоп'ятниці», коли весь Skype у кумедних котах, це піднімає настрій.

Втім, ми не обмежуємось онлайн-розвагами. Все-таки жива комунікація теж дуже важлива, тому ми все-таки один-два рази на рік збираємося всією компанією офлайн, за винятком двох співробітників з Америки. Ми вже проводили тімбілдінги у Греції, Чорногорії та Єгипті.

Команда – це запорука успіху. Тому головне — знайти правильних та професійних людей, які розділяють ваші цілі, а решта приходить слідом.

Кожен керівник хоче, щоб його колектив працював злагоджено та завжди виступав як єдина команда. Саме тому останнім часом більшої популярності набули корпоративні заходи, спрямовані на командоутворення.

Проте багатьом співробітникам вже неабияк набридли мотузкові курси, тренінги, спортивні та інтелектуальні командні змагання, а тому ці заходи часто не дають належного ефекту, людей більше не приваблюють корпоративи.

Як же об'єднати колектив та зробити будні співробітників насиченими та цікавими? Останнім часом у нашій компанії реалізується низка проектів та ініціатив, покликаних сприяти спілкуванню, об'єднанню інтересів співробітників із різних відділів.

Ні для кого не секрет, що ніщо не поєднує краще, ніж спільна діяльність, обговорення, творчість.

Наприклад, у нас склалася традиція дуже творчо та нестандартно і, головне, виключно самотужки підходити до підготовки святкування 23 лютого та 8 березня. Відповідно перед кожним із цих свят офіс ділиться на чоловічу та жіночу половини, у кожній групі є свої заводили. Під час обговорення ідей здається, що все найцікавіше вже реалізовано, але, з іншого боку, щороку ми розуміємо, що творчий потенціал наших співробітників ніколи не вичерпається! Так, нашими чоловіками було підготовлено коктейль-шоу; імітація реального польоту літаком на безлюдний острів зі справжніми іменними квитками, послужливими стюардами та зустріччю аборигенів на самому острові; дотепна гра «Що? Де? Коли?», причому питання було попередньо знято на відеокамеру, а задавалися чоловіками нашого офісу, кухарем їдальні в офісному центрі, прибирачем території, який приїхав на заробітки із сонячного Узбекистану тощо. Напередодні 23 лютого жінки перетворювали офіс на лазню з парною, масажною кімнатою та кабінетом релаксації; у військово-призовний пункт зі справжньою польовою кухнею, медичним кабінетом та конкурсом військової пісні тощо. На згадку у нас завжди залишаються веселі фотографії, які потім прикрашають нашу кухню.

За останні кілька років у сім'ях наших співробітників з'явилися діти, які якнайкраще можуть об'єднати батьків. У зв'язку з цим у нас в компанії реалізовано 2 ідеї: одна – на рівні офіційного проекту (Дитячий клуб «Веснянки»), а друга – неформальне об'єднання батьків, які приділяють велику увагу вибору літератури, що розвиває, та ігор для своїх дітей.

Дитячий клуб «Веснянки» – це ініціатива нашого відділу персоналу, в рамках якої відбувається низка цікавих подій протягом року. Це і спільні походи до музеїв батьків з дітьми, і конкурси малюнків та фотографій, і дитяче новорічне свято для дітей співробітників.
А ось ідея однієї співробітниці, яка запропонувала замовляти книги через інтернет-магазин під загальним обліковим записом, також знайшла відгук у багатьох співробітників, які мають дітей. Усі отримали можливість не лише купувати товари з максимальною знижкою, а й спілкуватися один з одним, обговорювати та рекомендувати гарні придбання.

Цього року наш літній корпоративний виїзд ми вирішили не перевантажувати командотворчими заходами: ми здійснили спокійну прогулянку на теплоході, а на природі на нас чекали творчі майстер-класи (виготовлення гелевих свічок, декорування пряників, різьблення по дереву тощо). вирішили розбавити спокійний день, присвячений просто спілкуванню та відпочинку на природі, однією незвичайною ідеєю, покликаною об'єднати людей у ​​спільному проекті, який розпочнеться на корпоративі та триватиме до кінця календарного року. На одному з майстер-класів ми спільними зусиллями накарбували монети з нашою символікою, які й стали внутрішньою валютою компанії, що конвертується. Кожен учасник отримав одну монету за участь у літньому виїзді. Згодом монети можна як витрачати, і заробляти. Ось лише кілька прикладів, на що можна витратити одну монету: один день відпустки або обід з Генеральним директором за рахунок компанії, накритий стіл до дня народження співробітника або оплачене професійне навчання та багато іншого. А заробити монету теж цілком реально: треба просто подати слушну рацпропозицію, яка буде впроваджена або стати найкращим співробітником підрозділу за підсумками року; можна ініціювати або очолити новий проект у компанії професійної чи соціальної спрямованості або відзначитись при реалізації будь-якої важливої ​​задачі.

Наприкінці 2012р. ми підіб'ємо підсумки конкурсу та виявимо 3 співробітників, які набрали максимальну кількість монет. На них чекають цінні призи – сплачені авіа-квитки на двох за різними маршрутами залежно від зайнятого місця.

Отже, ми вибрали теми, які об'єднують людей завжди і скрізь, і намагаємось засновувати нашу діяльність на загальнолюдських, а не нав'язаних інтересах та цінностях: спільну творчість, діти, нестандартні конкурси з елементами живого гумору, які обов'язково мають збудити позитивні емоції серед робочих буднів, т.к. усі ми не лише співробітники серйозних фірм, а насамперед – люди!

Нерідко, щоби підвищити ефективність роботи компанії, її керівництво об'єднує різні відділи.

Укрупнити відділи можна двома способами:

• <или>об'єднати два відділи та створити на їх базі новий, наприклад об'єднати транспортний та господарський відділи у транспортно-господарський;
• <или>приєднати один відділ до іншого, наприклад, транспортний відділ до господарського. І тут новий відділ не створюється: зберігається господарський, та його компетенція розширюється з допомогою вливання до нього транспортного відділу.

Причому мета, яка зазвичай переслідується за такої реорганізації, - не скорочення частини персоналу, а поліпшення взаємодії між працівниками відділів, що об'єднуються. Саме для цього два раніше незалежні один від одного структурні підрозділи об'єднуються під єдиним централізованим керівництвом начальника укрупненого відділу.

За такого об'єднання відділів їх працівники, зазвичай, продовжують виконувати у укрупненому підрозділі колишні обов'язки. А тому виникають питання: чи достатньо для оформлення укрупнення відділів внести зміни до штатного розкладу чи без оформлення цілої купи кадрових паперів не обійтися?

Щоб відповісти на них, розглянемо особливості кожного із двох варіантів укрупнення відділів.

ВАРІАНТ 1. Створюємо новий відділ із двох старих

КРОК 1. Змінюємо штатний розклад. Для цього видаємо наказ про структурну реорганізацію, яким:

• <или>затверджуємо новий штатний розклад компанії за формою № Т-3 цілком (його потрібно додати до наказу);
• <или>вносимо зміни до чинного штатного розкладу.

ПОПЕРЕДЖУЄМО КЕРІВНИКА

Фактично укрупнений відділ запрацює не раніше ніж через 2 місяціпісля видання наказу про внесення змін до штатного розкладу. Адже працівників, у яких щось змінюється, треба попередити про це не пізніше як за 2 місяці.

Другий спосіб менш громіздкий, оскільки до наказу в цьому випадку додається лише текст самих змін, а не вся «штатка» компанії цілком.

Також зміни у штатному розкладі можна викласти у тексті самого наказу, а чи не оформляти окремим додатком щодо нього.

Враховуйте важливий нюанс: ввести зміни в оргструктурі компанії можна буде не раніше ніж через 2 місяці після видання згаданого наказу. Хоча б тому, що при укрупненні відділів, можливо, доведеться переводити на іншу роботу чи скорочувати деяких працівників. До таких належать начальники відділів, адже у новому відділі не буде посад начальника транспортного відділу та начальника господарського відділу, а буде нова посада начальника транспортно-господарського відділу. Також, якщо у кожному з колишніх відділів були посади секретарів, роботодавець може скоротити одну секретарську посаду та залишити у новому укрупненому відділі лише одного секретаря.

І навіть якщо таких працівників зрештою переведуть на іншу роботу, все одно доведеться запустити процедуру скорочення їхніх нинішніх посад. А якщо так, їх доведеться за 2 місяці письмово повідомляти про скорочення. і ст. 180 ТК РФ. Такої думки дотримуються і в Роструді.

З авторитетних джерел

Начальник Правового управління Федеральної служби з праці та зайнятості

При об'єднанні відділів працівників, які займають посади начальників цих відділів, слід попередити про скорочення їх посад за 2 місяці.
Підставою щодо заходів із скорочення є наказ роботодавця про внесення змін до штатний розклад організації (чи про затвердження нового штатного розкладу)” .

Наказ про внесення змін до штатного розпису можна оформити в такий спосіб.

НАКАЗ № 12

м Москва

Про внесення змін до штатного розкладу

З метою вдосконалення організаційної структури ТОВ «Зета» об'єднати транспортний та господарський відділи у транспортно-господарський відділ, у зв'язку з чим:

1. Вивести зі штатного розкладу організації:
- транспортний відділ;
- господарський відділ.

2. Скоротити такі посади:
- Начальник транспортного відділу;
- Начальник господарського відділу.

3. Ввести до штатного розкладу організації транспортно-господарський відділ (штатний розклад транспортно-господарського відділу додається).

4. Ввести в дію зміни, передбачені у пунктах 1-3 цього наказу, з 05.05.2011.

5. Контроль над виконанням наказу покласти головного бухгалтера організації Синицыну Л.В.

Одночасно із внесенням змін до штатного розкладу бажано розробити та затвердити положення про новий відділ. Адже працівникам цього відділу треба заздалегідь знати про структуру, основні завдання, функції нового відділу, а також про порядок його взаємодії з іншими структурними підрозділами. З новим становищем працівників відділу слід ознайомити під розпис ь ст. 22 ТК РФ.

КРОК 2.Розбираємось із працівниками, щодо яких запускається процедура скорочення і яких доведеться або перевести на іншу роботу, або звільнити зі скорочення. Всім таким працівникам необхідно за 2 місяці до скорочення вручити під розпис повідомлення про скорочення і ст. 180 ТК РФ.

УВАГА

Не забудьте за 2 місяці повідомити про майбутнє скорочення профспілки (за її наявності) та територіальний орган зайнятості і ст. 82 ТК РФ; п. 2 ст. 25 Закону РФ від 19.04.91 № 1032-1 "Про зайнятість населення в Російській Федерації".

В повідомлення потрібно включити пропозицію про переведення на іншу вакантну посаду, якщо є вакансія, яку можна запропонувати працівник у ст. 81 ТК РФ, ст. 180 ТК РФ. Наприклад, керівникам обох відділів пропонуємо переклад. Одному з них – на посаду начальника у новому відділі, а другому – на якусь іншу посаду (можливо, навіть у іншому підрозділі компанії).

Адже звільнити працівника зі скорочення можна лише за умови, що його неможливо перекласти за його згодою до цієї ж організації. і ст. 81 ТК РФ:

• <или>на вакантну посаду чи роботу, відповідну кваліфікації працівника (зокрема на вищу, якщо він має необхідної нею кваліфікацією);
• <или>на вакантну нижчу посаду (нижчеоплачувану роботу), яку він може виконувати з урахуванням кваліфікації та стану здоров'я.

А якщо ви скорочуєте дві збігаючі посади і в компанії лише одна вакансія, переклад на яку можна запропонувати обом працівникам, то потрібно перевірити, чи немає у когось із них переважного права на залишення на робіт е ст. 179 ТК РФ. Таку перевагу має той працівник, у якого більш висока продуктивність праці та кваліфікації я ст. 179 ТК РФ. При порівнянні продуктивності праці враховуються, зокрема, дані про виконання доручених завдань, наявність дисциплінарних стягнень тощо. А кваліфікація підтверджується:

• наявністю у працівника професійної освіти;
• рівнем його теоретичних знань та практичних навичок, ступінь освоєння яких може виражатися у встановлених працівникові класі, категорії тощо.

Якщо ж у порівнюваних працівників продуктивність праці та кваліфікація рівні, то перевага у залишенні на роботі надається, зокрема і ст. 179 ТК РФ:

• сімейним - за наявності у них двох або більше утриманців (тобто непрацездатних членів сім'ї (подружжя(а), батьків, дітей) й ст. 2 Сімейного кодексу РФ), що перебувають на повному утриманні працівника або одержують від нього допомогу, яка для них є основним та постійним джерелом засобів для існування);
• які мають у сім'ї інших працівників із самостійним заробітком;
• тим, хто отримав у період роботи у даного роботодавця трудове каліцтво або професійне захворювання;
• що підвищує свою кваліфікацію за направленням роботодавця без відриву від роботи.

Повідомлення про скорочення можна оформити так.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Зета»

Начальнику транспортного відділу
Талалайкін А.С.

ПОВІДОМЛЕННЯ

Шановний Олексію Сергійовичу!

Відповідно до ст. 180 Трудового кодексу РФ повідомляємо Вас про те, що у зв'язку зі структурною реорганізацією ТОВ «Зета» згідно з наказом генерального директора ТОВ «Зета» від 02.03.2011 № 12 «Про внесення змін до штатного розкладу» посада начальника транспортного відділу підлягає скороченню з 05.05.2011.

Пропонуємо Вам переведення на посаду начальника транспортно-господарського відділу з окладом у розмірі 50 000 руб.

При Вашій відмові від перекладу на запропоновану Вам роботу, а також при відмові від перекладу на інші вакантні посади, які Вам будуть запропоновані за їх наявності в період до 05.05.2011, трудовий договір з Вами буде розірвано 05.05.2011 за п. 2 год. 1 ст. 81 ТК РФ - скорочення чисельності чи штату працівників організації.

У разі звільнення відповідно до п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ Вам буде виплачено вихідну допомогу у розмірі середнього місячного заробітку, а також буде збережено середній місячний заробіток на період працевлаштування відповідно до ст. 178 Трудового кодексу РФ.

УВАГА

Якщо переважне право на залишення на роботі в жодного з двох працівників, чиї посади скорочуються, немає, а вакансія, яку можна запропонувати, лише одна, то право вибору, кого залишити, а кого звільнити, належить роботодавцю.

• <если> працівник, якому запропоновано переведення на іншу посаду, згоден на нього,укладаємо з ним угоду про переведення е ст. 72 ТК РФта видаємо наказ про переведення за формою № Т-5 утв. Постановою Держкомстату України від 05.01.2004 № 1. Також робимо запис про переведення у трудовій книжці працівника а ст. 66 ТК РФ; пункт 4, п. 12 Правил ведення та зберігання трудових книжок, виготовлення бланків трудової книжки та забезпечення ними роботодавців, утв. Постановою Уряду РФ від 16.04.2003 № 225та в особистій картці за формою № Т-2 утв. Постановою Держкомстату України від 05.01.2004 № 1;
• <если> працівник не згоден на переклад або у компанії немає вакансії, яку йому можна запропонувати,- через 2 місяці з дати повідомлення про скорочення розриваємо з ним трудовий договір р п. 2 ч. 1 ст. 81 ст. 180 ТК РФ. Для цього видаємо наказ за формою № Т-8 та надаємо працівникові всі належні при скороченні виплат ы ст. 178 ТК РФ.

КРОК 3. Розбираємось з рештою працівників.Дивимося, чи зазначено у трудових договорах інших працівників (тобто тих, хто продовжить колишню роботу в укрупненому відділі за своєю посадою) найменування структурного підрозділу (відділу) чи ні. Якщо не вказано, то все просто: зміна відділу не спричинить зміни умов трудового договору і жодних документів оформлювати за такими працівниками не доведеться. я ст. 57 ТК РФ. Зміна відділу у такій ситуації сприймається як переміщення.

Якщо ж відділ у трудовому договорі вказано, то зміна відділу для працівника буде переведенням на іншу роботу. Адже відділ не перейменовується, він ліквідується і натомість створюється новий. А якщо це переклад, викликаний структурною реорганізацією, що проводиться в компанії, тобто зміною організаційних умов праці, то потрібно отримати згоду на нього працівник а ст. 72.1, ст. 74 ТК РФ. Це нам підтвердили у Роструді.

З авторитетних джерел

“ У разі, коли з причин, пов'язаних із зміною організаційних чи технологічних умов праці, певні сторонами умови трудового договору не можуть бути збережені, допускається їх зміна з ініціативи роботодавця, за винятком трудової функції працівник а ст. 74 ТК РФ. Тому щодо працівників двох об'єднаних відділів (за винятком працівників, чиї посади скорочуються), у яких у зв'язку з об'єднанням відділів змінюється структурний підрозділ, слід керуватися ст. 74 Трудового кодексу”.

Роструд

Тому всіх працівників, у яких у трудових договорах відділ зазначений, за 2 місяці до введення змін до штатного розпису письмово повідомляємо про майбутні зміни х ст. 74 ТК РФ. Повідомлення можна оформити так.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Зета»

Менеджер транспортного відділу
Кравцову Б.Д.

ПОВІДОМЛЕННЯ

Шановний Борисе Дмитровичу!

У зв'язку зі структурною реорганізацією, що проводиться у ТОВ «Зета» згідно з наказом генерального директора ТОВ «Зета» від 02.03.2011 № 12 «Про внесення змін до штатного розкладу», повідомляємо Вас про зміну умови вашого трудового договору від 22.03.2005 б/н про місце роботи в частині, що стосується структурного підрозділу: посада менеджера транспортного відділу, що займається Вами, буде включена до структури транспортно-господарського відділу.

Інші умови укладеного з Вами трудового договору не змінюються.

Про свою незгоду на продовження роботи у новому підрозділі на посаді менеджера транспортно-господарського відділу просимо повідомити відділ кадрів у строк до 05.05.2011.

Інформуємо Вас, що при відмові від продовження роботи в реорганізованому відділі та при неможливості переведення Вас на іншу трудову угоду з Вами, що є в організації, з Вами буде розірвано за п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ з виплатою Вам вихідної допомоги у розмірі двотижневого середнього заробітку згідно зі ст. 178 ТК України. п. 7 ч. 1 ст. 77 ст. 178 ТК РФ.

Іноді, об'єднуючи відділи, взагалі скорочують усі посади в обох відділах. І в новому відділі всі посади запроваджують заново.

Це невигідно та неправильно. Адже більшість посад ви просто переносите зі структури одного відділу до іншого, вони не зникають безслідно зі штатного розкладу.

Якщо ж ви скорочуватимете ці посади, а хтось із працівників відмовиться від переведення в новий відділ, то при звільненні йому доведеться виплатити вихідну допомогу як при скороченні - у розмірі середнього місячного заробітку плюс зберегти заробіток на період працевлаштування. У той час як якщо ці посади просто переносити до нового відділу, то працівнику у разі його відмови від переказу буде покладатися вихідна допомога у розмірі двотижневого середнього заробітку. а ст. 178 ТК РФ.

Але враховуйте, що змінювати умови трудового договору через зміни організаційних умов праці у зазначеному вище порядку е ст. 74 ТК РФможна тільки якщо у працівників не змінюється трудова функція. Якщо ж через укрупнення відділів комусь із співробітників доведеться виконувати у новому відділі інші трудові обов'язки, то він зміниться як структурний підрозділ, а й трудова функція. Отже, повідомляти його потрібно не про зміну умови трудового договору у зв'язку зі структурною реорганізацією. й ст. 74 ТК РФ, а про скорочення колишньої посади і п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. І, відповідно, пропонувати йому переведення на нову посаду, а при відмові від переведення - припиняти трудовий договір щодо скорочення штату (як ми вже розглянули у попередньому кроці )п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

ВАРІАНТ 2. Приєднуємо один відділ до іншого

У цьому випадку зміни потрібно оформляти так само, як і в першому варіанті. Але є різниця - зміни торкнуться не всіх працівників, а лише співробітників відділу, що приєднується. А у працівників відділу, до складу якого увіллється відділ, що приєднується, нічого не зміниться. Значить, щодо них жодних кадрових паперів оформляти не доведеться.

Отже, хоч би як об'єднувалися відділи у вашій компанії, готувати таку структурну реорганізацію потрібно заздалегідь. А на майбутнє, щоб у вас не виникала потреба завчасно сповіщати працівників про зміну трудового договору, коли по суті вони продовжать свою колишню роботу в новому відділі, не вказуйте у трудових договорах структурний підрозділ.

Три місяці я придивлявся до ситуації, їздив «у поля», проводив довгі вечори у розмовах із людьми з відділу. Новий рік проскочив непоміченим, справи в компанії (поки що!) йшли своєю звичною чергою: народ міг тільки здогадуватися, які плани я виношую, акумулюючи спостереження, результати бесід з регіональниками, власні міркування та ідеї, які мали перевернути тут усе з ніг на голову! Тижневик пух з кожним днем ​​все більше і більше. Незабаром стало зрозуміло, що час все це оприлюднити, пред'явити новим колегам, подивитися на їхню реакцію і почати діяти.

Так, найбільше поле для покращення ситуації було в галузі оргструктури. Проаналізувавши покроково, що і як саме необхідно міняти, я зрозумів, що сам не впораюся. Особливо це стосувалося побудови тренінгової системи. Розуміючи, що такої системи немає в жодному вигляді, більше того, немає розуміння, як це зробити, я вирішив, що мені в команду потрібна людина для роботи з командою всередині самої. Трохи провозившись із «продажем» цієї ідеї керівництву, я одразу ж кинувся на пошуки такої людини. Позицію ми назвали «Менеджер з розвитку відділу продажів» (англійською вона звучала Sales Organization Development Manager).

Ось що уможливило використання цієї позиції - опис те, що саме ця людина робитиме і що відповідати.

Шукали ми недовго та досить продуктивно. Один хлопець мені запам'ятався більше за інших: по-перше, тому що він був довговолосим, ​​а по-друге, він відразу запропонував перейти на «ти». Несподівано, але, пославшись на культуру спілкування на «ти» в тій компанії, з якої він прийшов, запропонував перенести цей позитивний досвід. Я був відкритий, і після досить продуктивного інтерв'ю та зробленої Андрієм якісної презентації про те, що потрібно робити і які він бачить перші кроки на новій роботі, ми разом із колегою кадровиком вирішили його взяти. Структурно це завдання, звичайно, має бути покладено на відділ кадрів, але, враховуючи розмір організації, її зростаючий штат і кількість завдань, які необхідно вирішити, одним з перших найважливіших і ключових кроків на шляху до успіху було впровадження саме цієї позиції. Ну і, звичайно, важливу роль відіграє в цьому сама людина: дуже важливо, щоб вона була з середовища продажів, щоб розуміти, як все влаштовано у відділі і на які важелі належить тиснути.

Перша моя зустріч з Андрієм на його новому робочому місці відбулася через три тижні після співбесіди, і ми розпочали уважне обговорення списку питань, які він мав вирішувати насамперед. Завжди важливо спочатку визначитися разом з людиною, чого ти від неї чекаєш на цій роботі, щоб уникнути зайвої, неефективної активності та подальшого взаємного розчарування. Мене навчили такі сесії називати «Оцінкою очікувань», коли у доброзичливій манері менеджер розповідає, чого він чекає від свого колеги. Ось як виглядав мій список «очікувань» від Андрія:

Розуміння організації, структури.Андрій прийшов з іншої компанії, ринку та організації. Тому було дуже важливо спочатку витратити достатньо часу на розуміння всіх механізмів діяльності - як усередині компанії, так і зовнішньої діяльності. Я попросив його з'їздити і «в поля», і обов'язково до регіонів, щоб відчути повністю, як живе наш «організм», і побачити інші області для покращення, окрім тих, на які я вказую сам.

Дослідження «духу організації».Проведення якісного дослідження у відділі продажу. Враховуючи, що не з усіма людьми можна поговорити (80 менеджерів, розкиданих по всій країні, а Андрій один!), я хотів зробити перший «вимір температури» у відділі – що люди думають, чого їм не вистачає, що вони хотіли б покращити. У мене були деякі напрацювання схожих досліджень думок в організації, і я горів бажанням випробувати ці методики навчання у справі. Мені завжди здавалося справою першорядної важливості саме те, як і що люди думають про своє місце роботи – мені важливо завжди бути в курсі стану настрою команди. Ми вирішили провести таке опитування: можливо, воно дасть нам ще кілька тем для роздумів.

Ось деякі результати, які досить швидко окреслили додатковий пласт роботи для нас та допомогли краще сфокусуватися на нашому шляху:

Мій безпосередній керівник постійно намагається скоротити обсяг роботи за рахунок зменшення кількості другорядних завдань. Ще одне підтвердження, що багато є зайвої та непотрібної роботи і, мабуть, немає чіткої та зрозумілої системи, хто і що робить. Наявність більше 50% незгодних або тих, хто не зміг відповісти свідчить про те, що людей перевантажують в основному другорядними справами («Напевно звітами», - відразу подумалося мені.)

Мої здібності, стиль роботи та моя думка високо цінуються моїм менеджером. Так, ось воно: зв'язка "менеджер - підлеглий" носить односторонній характер: я говорю, а ти слухаєш. Що неодноразово було помічено мною в полях. І ось вам ще одне доказ.

Не найкраща ситуація, коли люди не можуть робити все, на що здатні і чого прагнуть. Мені думалося, що це, звичайно ж, менеджерська проблема – відсутність заохочення ініціативи та використання можливостей людей на повну котушку. Гірше інше – коли люди не хочуть реалізовуватись, а механічно виконують свою роботу. Із цим набагато складніше працювати. Отже, наш випадок все ще підлягав реанімації.

Чесно кажучи, складно було очікувати на іншу картину: по-перше, кар'єрні перспективи мало хто взагалі собі уявляв, та й брали на роботу на менеджерські позиції практично на 100% людей ззовні. Вкрай рідко вакансія заповнювалася кандидатом зсередини, «своїм», це швидше було винятком із правил.

Я задоволений кількістю тренінгів, у яких я взяв участь за останній один-два роки. Системи тренінгів не існувало, а «згодними» чи «повністю приголосними», гадаю, були кілька менеджерів із московського офісу. Решта команди не була охоплена ніяк.
Зважаючи на ринкові умови, я вважаю, що моя робота оплачується гідно. 60% людей були задоволені зарплатою. Зрозуміло, що грошей народу, як правило, хочеться більше, ніж він має, але все ж таки, на мій погляд, 60% незадоволених - це перебір. І цим, ясна річ, необхідно було зайнятися, але тут Андрію було не впоратися – треба аналізувати ринок і розуміти, чи об'єктивно ми мало платимо.

Цілі, сформульовані в результаті аналізу

• Підвищення рівня компетенції у створенні.Тренінги та розвиток. Це перше, що треба було зробити, як то кажуть, «вчора». Людей необхідно вчити, рівень в організації досить низький, і звинувачувати, крім самих себе, нам не було кого. Ми проговорили, що тренінги слід робити не точковими, а системними. Система має бути зрозумілою, простою та відповідальною до наших потреб, покривати всі рівні в організації, від торгових представників до керівників відділів.
• Система кар'єрного розвитку («кар'єрний гід», «найкращі люди»).В організації була відсутня як така система кар'єрного розвитку. Ніхто не знав, ким він може стати, яку позицію зайняти і що для цього потрібно зробити. Більше того, такого запиту навіть практично не надходило ні від кого. 99% всіх вакансій заповнювалося зовнішніми людьми, які прийшли з інших компаній. Я бачив у цьому велику проблему. Організація має вміти самогенеруватися - тобто «виробляти» свої кадри самостійно; у зв'язку зі зростанням, розширенням бізнесу з'являється дедалі більше потреб у менеджерах. Я вважав, що 95–99% менеджерських вакансій могли бути закриті своїми людьми. Для цього необхідно побудувати систему, яка даватиме можливість людям рости та розвиватися.
• Використання системи оцінки роботи.Ще одна грань успішної організації, що розвивається, - система оцінки, оцінки результатів роботи. Для того щоб людина розвивалася, їй необхідно давати зворотний зв'язок - у нашому випадку менеджеру після року, так, втім, будь-якому співробітнику, важливо поговорити зі своїм підлеглим і оцінити, як він спрацював, що вийшло, а що ні; у чому людина досягла успіху, що є її сильними сторонами, а що необхідно покращувати. І цей задум непросто здійснити, не маючи системи координат - певних оціночних критеріїв навичок, компетенцій. Дуже серйозна і велика робота, яка мала лише зародитися в перший рік і перетворитися на щось робоче вже в 2005 році.
• Проект «Сфокусуйся!».Це дуже серйозний проект. Люди у відділі продажів мають їздити автомобілями. Для них це такий самий інструмент, як для бухгалтера – калькулятор. Відділ продажу постійно перебуває «в полях», у замовників – люди постійно пересуваються. У компанії на момент мого приходу було три рівні співробітників і, відповідно, три способи автозабезпечення:
  1. Груп-менеджери (мої безпосередні підлеглі) на фордах-фокус.
  2. КАМИ, РСМи (менеджери) – на «ладах».
  3. Торгові представники - на своїх машинах, а компанія компенсувала їм витрати на використання їхнього автотранспорту.

Я не міг уявити успішного торгового представника, який приїжджає на найважливіші переговори на п'ятнадцятирічної давності машині, або РСМа, який розмовляє з дистриб'ютором про річний контракт і застряг на дорозі через поломку його «ладу». Я поставив нам із Андрієм завдання у дворічний термін пересадити всіх співробітників на пристойні автомобілі. Мені більш ніж вистачало внутрішньої впевненості, що це можливо, але важливо було правильно уявити цей проект.

По-перше, «форд» кращий/економічніший за «лад». По-друге, машини потрібні всім, включаючи торгових представників.

З великими боями ми засунули цю ідею керівництву та з великою радістю донесли до команди. Народ був у захваті, і це рішення знайшло дуже серйозний резонанс в умах і свідомості команди. Все було просто щасливим! Особливо я, звичайно.

• Створення системи визнання та заохочення.Важливим елементом створення особливого духу в організації є нематеріальні винагороди – і я попросив Андрія подумати про розробку системи визнання та заохочення найкращих співробітників у кожному підвідділі та подальшому нагородженні на щорічних конференціях.
• Розробка стратегічного плану дій функції/підвідділу.Загалом, враховуючи новизну напряму, потрібно було скласти стратегічний план дії у сфері організаційного розвитку та не забути жодної деталі з того, що ми обговорювали. Було видно, що Андрію сподобався обсяг, а головне - масштаб робіт, і він завзято взявся за їхнє втілення в життя.

Еволюція системи. Революції - ні, еволюції - так

«Заляканий все-таки народ», - подумав я, коли вкотре мені хтось сказав, що «тільки не треба робити різких кроків і вигадувати всякі революції. У нас тут все інакше, і не треба різких рухів». Спочатку мені про це сказав Маттеус Хортиц чи не в першу нашу з ним зустріч, потім Домініка кілька разів повторила і ще не раз передала через Хортиця: «Тільки скажи Олегові, щоби не влаштовував переворотів».

"Але як тут не робити різких рухів?" - завжди ставив я собі одне й те саме питання. Адже тут стільки всього треба переробляти і перебудовувати...

З іншого боку, навіщо мені цей опір, думав я. Ні до чого. Адже, по суті, найважливіша річ - це те, що ти зробиш, а не те, як ти це назвеш. Намалювавши слово «революція», я кручу його і верчу, намагаючись зрозуміти, як ще можна це все обізвати, і раптом бачу, що, помінявши всього пару літер, можна отримати абсолютно невинне слово «еволюція», яка одразу розслаблює керівництво і надає всім моїм діям позитивний відтінок.

Залишилося лише відповідним чином уявити Домініці та Хортицю. Якраз намічається її візит у середині лютого, і я одразу починаю готуватися.

А еволюціонувати є чому. Це стосується насамперед системи дистрибуції, а в другу – відділу продажу.

Перетворення в дистриб'юторській моделі полягали на той час у створенні виділених підвідділів усередині відділу продажів - перемикання всієї уваги (фокусу) з продажу від дистриб'юторів на торгівлю.

Ось таку презентацію я запропонував Домініці та Хортиці:

По суті, з неї і почався епохальний рух від ситуації 2003 року, коли продаж був, м'яко кажучи, не на найкращому рівні: збільшився лише на 1%. Так, безумовно, фактор коливання валютних курсів відіграв свою роль (у той рік євро досить сильно виріс по відношенню до рубля), і це знизило приріст продажів. Проте продажі, та й вся система знаходилися в досить плачевному стані.

Зараз, оглядаючись на кінець 2003 року, гадаю, що ключовим фактором успіху було досить швидке визначення болючих точок компанії. Можна було довго розбиратися, що і як працює неправильно, чому той чи інший процес дає збій, але мені вдалося приблизно за місяць сформулювати найважливіші перші кроки для покращення ситуації у довгостроковій перспективі. Зрозуміло, що зміни пропонувалися досить серйозні і вони передбачали зовсім інший підхід до роботи майже 90% людей у ​​відділі, але необхідність реформи була настільки очевидною для мене, що я, ні секунди не гаючись, почав написання першого плану. Загалом, головне – вплутатися в бійку, а там розберемося!

Еволюція відділу продажу

Я чудово розумів, що неможливо одним ударом перебудувати весь відділ, і почав із найпростішого – знайшов спосіб зробити польову організацію відповідальною за продажі дистриб'юторів на місцях – «зовнішніх» продажах. («Внутрішні» продажі - продажі дистриб'ютору, за них відповідає КАМ; «зовнішні» продажі - подальші продажі дистриб'ютора магазинам та іншим замовникам, за них відповідає РСМ.) Перетворення у відділі продажів виглядали наступним чином:

Відділ продажів - основна роль та завдання

Ми нарешті вирішили перетворити перевіряючуорганізацію в продає!

У кожному регіоні в нас вже були РСМ та торгові представники. Враховуючи введення виділених торгових представників дистриб'ютора, ми розділили функцію нашого торгового представника на дві різні позиції.

Список пріоритетів для цих членів команди тепер був таким:
Представник роботи з ключовими клієнтами. Опис роботи:

• Відповідальність за обсяг продажу своєї секції.
• Відповідальність за пряме покриття.
• Ключові клієнти – різних форматів: оптовики, ринки, роздрібні магазини.
• Планування та виконання всіх ініціатив та запусків.
• Постійний пошук додаткового обсягу продажу.

• Виділені відділи дистриб'юторів.
• Контроль, тренінги та розвиток виділених відділів.
• Постановка цілей за обсягом та дистрибуцією.
• Повна відповідальність за обсяг продажу через виділений відділ.

• Загальний контроль над регіоном.
• Відповідальність за обсяг продажу регіону.
• Контроль та розвиток дистриб'юторів.
• Управління торговими представниками роботи з ключовими клієнтами та торговими представниками роботи з дистриб'юторами.
• Планування заходів щодо просування продукції.
• Взаємодія з КАМ.

Таким чином, вводилася нова позиція і, що найголовніше, з'являлося нове та незнайоме слово для всієї польової організації. відповідальність за продаж.

Не всі були готові взяти цю відповідальність на себе, і в 2004 році ми зробили найістотнішу кадрову реформу - я змінив багато людей; частина з них, зрозумівши, що будуть не найбажаніші для них зміни, пішли самі. 2004-й став роком безперервних інтерв'ю. Спочатку було важливо визначити, хто залишається, і така можливість була надана всім. Я за півроку 2004-го познайомився особисто з кожним ключовим менеджером, щоб зрозуміти, будемо ми далі пливти разом чи ні. За деякими було зрозуміло, що ми розлучаємося, інші цілком могли перебудуватися, а були деякі (хоч і меншість), які викликали захоплення, і ми продовжували працювати разом.

З липня 2004 року ми почали зустрічатись з новими кандидатами. Процес ухвалення нових людей виявився вкрай непростим. Часто у нас із Дімою та Сергієм були діаметрально протилежні точки зору (ми переглядали кандидатів здебільшого до їхніх відділів). Я насамперед звертав увагу не на професійні навички - незважаючи на всю важливість цього критерію, який не задовольняв йому кандидат і не міг опинитися на співбесіді (цю частину роботи виконував відділ роботи з персоналом), - а на те, яким був сам по собі людина: чи горіли в нього очі, чи відчуває він приплив сил і емоцій, розповідаючи про досягнуті їм результати, що їм рухає у справах. Діти перевіряли, наскільки він успішний як менеджер, просили його розповісти про успіхи, про видатні досягнення, а я в цих прикладах дивився на інше. Мені важливо було побачити, чи надихаємо кандидат, чи має він енергію і бажання добиватися неможливого.

Окрім нових позицій та нових менеджерів, які прийшли в команду, сталося ще багато чого. Менеджери, що знову прийшли, почали розбиратися далі всередині своїх команд (торговельні представники) і почали наведення порядку і в їх рядах. Щоб продемонструвати всю значущість та масштаб перетворень, наведу такий приклад. На конференції в січні 2005 року я привітав усіх присутніх (було близько ста осіб), сказав, що цього разу з нами багато нових людей, які прийшли в компанію протягом другої половини 2004 року, і попросив стати тих, кого не було минулого. конференції, - стало люди 70... А я сів - від пережитого шоку.

Таким чином, до кінця року структура відділу продажів набула наступного вигляду:

Еволюція дистриб'юторської системи

Дісталися руки 2004-го і до дистрибуції. А там, як кажуть, було чим зайнятися. Дистриб'ютори мали річні контракти і ніколи не знали, продовжать із ними працювати чи ні. Великі дистриб'ютори перебували у привілейованому становищі, маючи велику знижку обсягу відвантажень. Не існувало чітких правил гри - кожен дистриб'ютор міг торгувати будь-де (у сенсі території) і як завгодно (у сенсі ціни). Існував демпінг – дистриб'ютори «зливали» товар за дуже низькими цінами, руйнуючи тим самим рентабельність роботи з нами. Багато дистриб'юторів використовували наш контракт, а працювали їх клієнти безпосередньо, приїжджаючи до нас на склад і забираючи товар за дорученням - перепродаючи потім знову за дуже низькими цінами і не на своїй території. І це лише основні «неув'язочки»...

Ми почали відкрито обговорювати, як має виглядати система через кілька років, який «портрет» наших дистриб'юторів. Одне було абсолютно чітко і безперечно - далеко не всі наші партнери продовжать «грати» з нами і багато чого зміниться.

Ми почали проводити дистриб'юторські конференції-заходи, де збирали всіх наших партнерів та обговорювали з ними, чого ми досягли, що належить, розставляли пріоритети найближчого часу, розповідали, як і за рахунок чого ми збираємося досягати наміченого, ділилися новинами щодо запуску товарів та компанії в цілому. І ось у червні 2004 року ми збираємо першу дистриб'юторську конференцію, усіх партнерів. Хороша нагода для мене познайомитися з тими, з ким ще не встигла, а дистриб'юторам - нарешті дізнатися, чого ми хочемо робити і куди рухатися.

Як приклад наведу порядок денний першої дистриб'юторської конференції:

• Вступне слово.
• Бізнес-огляд у першій половині року.
• Стратегія компанії-2004.
• Еволюція польової організації.
• Еволюція дистриб'юторської моделі.
• Спільний розвиток бізнесу.
• Ключові роздрібні мережі.
• Маркетингові плани та новини трейд-маркетингу.
• Підсумки конференції

Ми почали скорочення чисельності дистриб'юторів

Цікавими для подальшої співпраці нам були компанії наступного штибу:

• Компанії орієнтовані на активні продажі. Чи не оптові бази, якою б великою була їх клієнтська мережа, а в першу чергу компанії, в яких існує відділ продажу з торговими представниками. І він швидко росте та розвивається.
• Компанії, що мають стратегію розвитку у дистриб'юторському бізнесі. З наявністю плану на кілька років у більшості компаній було не дуже, але одні чітко це уявляють, а інші ні. Було багато компаній, які хотіли зрубати грошей зараз, їх зараз все влаштовує, і вони не думають про завтрашній день.
• Компанії, які мають сильні фінансові та логістичні можливості. Наявність власних коштів та активів. Компанії, які бажають інвестувати у розвиток власної інфраструктури – складів, транспорту, філій, людей тощо.
• Лояльні до нас компанії, які готові включитися в нашу стратегію. Важливо, щоб компанія розділяла наші погляди та наші уявлення про те, як ми розвиватимемося, підтримувала нас у цьому.

Універсалізація торгових умов

Умови торгівлі оприлюднювалися щороку і, в принципі, були прив'язані до певної системи, але в ній існувало дві фундаментальні недоліки: різниця від 2,5% між маленькими та великими дистриб'юторами та наявність «закулісних» знижок окремим дистріютором (через їх виключно великий масштаб ), що робило цей розкид ще помітнішим. Це, у свою чергу, давало можливість окремим дистриб'юторам торгувати за нижчими цінами та демпінгувати ринок. У результаті виходило, що якась московська компанія могла продавати товар на кілька відсотків нижче в регіони, ніж блокувала діяльність місцевого дистриб'ютора. Звичайно, причин цьому було кілька, але все ж таки базова «несправедливість» коренилася саме в нас, і це перше, що необхідно було усунути.

Початок закріплення певних територій

за кожним дистриб'ютором. 2004 року ми взялися за великі міста. У кожному місті після скорочення числа дистриб'юторів наші партнери, що залишилися, отримували певну територію міста у своє «ведення». Тепер тільки вони, і більше ніхто інший, відповідали за продажі на цій території та мали право продавати лише там. Це мало покласти край неконтрольованим продажам і створити основу для побудови чіткої та зрозумілої системи. До цього ми провели роботу з поділу міст на рівну кількість частин (переважно дві-три) між нашими дистриб'юторами та закріпили такий поділ у контрактах. Це все стосувалося спочатку лише міст. Ми не готові були закріплювати всі обласні території, але чудово розуміли, що це буде нашим наступним кроком.

Створення виділених відділів

Ось уже серйозний процес, який був абсолютно новим для нас. Важливо було порахувати, скільки торгових представників має бути в кожного дистриб'ютора (звичайно, тільки в тих, де ми створювали виділені відділи). Також було впроваджено нову знижку за наявність виділеного відділу - по суті, ми взяли на себе його фінансування.

Виділені, або ексклюзивні, відділи - це структура всередині відділу продажів дистриб'ютора, що продає продукцію того чи іншого постачальника (її, власне, і який виділив). Це одна з форм роботи через дистриб'ютора: до цього продукція продавалася через загальний прайс-лист торговими представниками, які продають усі - весь асортимент продукції дистриб'ютора. Але зі зростанням бізнесу більші постачальники почали застосовувати саме таку схему роботи. Вона давала сфокусованість торгових представників на своїй продукції та робила процес управління набагато ефективнішим. Ми були далеко не першими, хто прийшов до моделі роботи через виділені відділи, але однозначно масштаб (кількість виділених представників по всій країні) і термін впровадження (півроку) були яскравими і незабутніми, незважаючи на те, що подібні темпи впровадження викликали чималий опір і безліч питань у дистриб'юторів.

Лист дистриб'юторам
Тема: виділені відділи дистрибуції косметики «Блондкопф».

Шановні пані та панове,

З 1 січня 2004 року на базі ваших компаній створюються виділені відділи. Організаційна структура включає наступний персонал:

• керівник відділу;
• торгові представники (кількість визначається індивідуально, відповідно до поставлених завдань щодо покриття торгових точок на закріпленій території);
• мерчандайзери (кількість визначається з розрахунку центральних торгових точок з високою прохідністю, де необхідно проводити викладку частіше ніж один раз на тиждень);
• промоконсультанти (кількість визначається з розрахунку великих магазинів із високою прохідністю на закріпленій території).

• окреме приміщення на базі вашого офісу, обладнане необхідними меблями для роботи;
• окремий персональний комп'ютер;
• індивідуальна електронна адреса;
• телефон, факс, принтер;
• вільний доступ до ксерокса;
• все необхідне канцелярське приладдя.

• заробітна плата / фіксована частина оплати працівників відділу;
• премія/змінна частина оплати працівників відділу;
• витрати на експлуатацію автомобіля;
• переговори щодо мобільного зв'язку.

Коротко підсумовую наші дії:

• Виділили міста, де у нас є дистриб'ютори.
• Підрахували кількість торгових точок.
• Прийняли, що один торговий представник має обслуговувати 50 торгових точок у кожному місті.
• Розділили кількість точок на 50 та отримали у першому наближенні необхідну кількість торгових представників.
• Зробили «перевірку на реальність» - врахувавши цільові показники з продажу, що припадають на одного торгового представника, - і скоригували цифру.

Так для кожного міста виявилася картина, скільки має бути співробітників у виділених відділах.

Протягом півроку ми збиралися повністю сформувати всі виділені відділи всіх дистриб'юторів, з якими ми працювали на той момент.

Ось таку картину ми отримали в результаті 2004 року: набрано 448 співробітників у виділені відділи, розпочато роботу в 72 містах з охопленням 9600 торгових точок. Частка продажів через виділені відділи досягла 15% загального обороту російського представництва.

Запуск цінової моделі

Універсалізація торгових умов дистриб'юторів означала також універсалізацію торгових умов для роздрібної торгівлі. Ми зробили першу спробу і розробили цінову модель для торгівлі, щоб всі продавали за однією ціною, тим самим усуваючи розбрід у ціновій політиці, що створював хаос на ринку, - крок для компанії по-справжньому революційний.

Регіони відповідають за обсяг

Ключовим моментом була передача відповідальності за обсяг до регіонів, регіональних менеджерів з продажу. Робота чотирьох осіб у Москві повністю переносилася до регіонів, де вона й мала бути: десять РСМ отримували нові обов'язки, нові можливості, нові важелі управління. Процес було розпочато наприкінці 2004 року та повністю закінчено у першій половині 2005-го. Він виявився непростим, насамперед для усвідомлення людей у ​​регіонах, що тепер лише вони відповідають за продажі та здійснюють повний контроль за ними. Так само непросто було чотирьом московським КАМ прийняти обов'язки, пов'язані великою мірою з розвитком інфраструктури дистриб'юторів та створенням нових планів дій для покращення покриття та дистрибуції.

Ця табличка була представлена ​​керівництву та всім співробітникам організації, щоб проілюструвати, що саме змінюється і як тепер все виглядатиме – хто за що відповідає:

Новий процес запусків новинок

Ми розробили новий процес у запусках ініціатив (новинок) та презентували його на конференції:

• Організація дізнається про ініціативи наступного кварталу за півтора місяці (на спеціально призначеній зустрічі із спеціально створеною структурою).
• На основі цих новин всієї організації продажів надсилається ініціативний лист (див. додаток), який:
  • акцентує увагу на двох-трьох ключових пріоритетах місяця;
  • визначає цілі з дистрибуції, ціноутворення, викладення;
  • інформує про види та кількість рекламних матеріалів;
  • містить детальний план підтримки пріоритетів у всіх каналах збуту (сценарій, витрати).
• Ініціативний лист надсилається за місяць до початку продажу в магазинах.
• Період реалізації ініціатив/пріоритетів місяця - з 1-го до 31-го числа кожного місяця.
• До офіційної дати початку продажу магазини товар неспроможна надходити у торгівлю.
• Організація неухильно втілює ініціативний план (лист) у життя.

• Доставка РМ на склад дистриб'ютора.
• Кількість та вид - в ініціативному листі.
• РМ відвантажено на склад до старту ініціативи.

Неможливе можливо?

Ключовим словом у зміні ставлення до того, що відбувається, стало розуміння, що є багато способів вирішення проблем, про які всі так звикли говорити. Але треба визнати, що у 2004 році все надто стрімко змінювалося. Насамперед змінювався сам склад команди: були зовсім нікудишні хлопці, з якими марно було починати будувати нову організацію та нову команду для досягнення нових висот. Тобто спочатку набрали чимало людей, які приходили і буквально офігували від кількості завдань («проблем»), які вони мали вирішити. На інтерв'ю все просто - прийшли, поговорили, я розповідав гарні історії про можливість розпочати шлях гігантських досягнень, який зробить цю команду великою, і що вони (нові люди) мають унікальну можливість приєднатися до цього прямо зараз. Моїй харизми, звичайно, вистачало на проведення інтерв'ю та переконання у важливості пропозиції – люди приходили до нас у команду, але досить швидко інформаційний (і реформаційний!) потік, а також інтенсивність передбачуваних зусиль збивали новачків з пантелику. Пам'ятаю, що в очах, що горять спочатку, знак оклику захоплення швидко перетворювався на великий запитальний - як можна все це виправити і вирішити, та ще в такі терміни?! А коли кількість питань, які потрібно вирішити, зростає набагато швидше, ніж народжуються варіанти їх вирішення, тут і настає критичний період, який глушить прагнення боротися до переможного. А якщо ще зі схожими проблемами стикаються і твої сусіди (колеги по роботі), то тут не до драйву. Звичайно, не все було безнадійно: рятувало бажання поборотися, пожвавлюване час від часу стимулюючими бесідами зі мною як з керівником, але воно, це бажання, не було стійким. Як правило, таких розмов вистачало на тиждень-другий, а потім рутина засмоктувала.